Ejercicio resuelto de Economía · 2024

Tras ser fundada en 2009, Uber se ha vuelto un nombre en boca de todos. Esta marca logró desechar la idea de que los taxis eran la única forma de moverse por una ciudad. [2,5 puntos]

Esta empresa logró el éxito concentrándose en lo que los clientes querían y necesitaban: velocidad, conveniencia y un buen costo. Por ejemplo, los clientes pueden reservar un viaje con conductores cercanos, ver exactamente la tarifa y hacer un seguimiento de su conductor. Los conductores pueden rechazar o aceptar la solicitud de viaje; pero, si la rechazan, la solicitud del conductor va al siguiente conductor más cercano. Es fácil y conveniente.

El principal servicio de Uber cobra a los pasajeros tomando en cuenta el tiempo y la distancia estimados de su ruta y la demanda actual de viajes en el área. Uber solo se queda con el 20-25 % de la tarifa cobrada y les da a sus conductores el resto. Uber también ofrece distintos tipos de viaje con precios y características particulares, desde básicos como UberX y UberX Saber hasta especiales, para personas que necesitan ayuda extra o requieren espacio u alternativas de accesibilidad, pasando por opciones de servicios compartidos, premium, colectivos o sustentables.

Otra forma en que Uber gana dinero es durante los momentos de alta demanda, como los días con mal tiempo, horas pico o días festivos, en los cuales aumenta la tarifa por kilómetro, según la cantidad de conductores disponibles y las solicitudes de transporte en el área. También aprovecha sus 93 millones de usuarios activos y la visibilidad de su aplicación como otra forma de ganar dinero. Restaurantes, hoteles y otras empresas pueden anunciarse en la aplicación Uber. No obstante, Uber ha sabido adoptar nuevas estrategias de negocios, ampliando su modelo empresarial y llegando a nuevos públicos a través de otro tipo de servicios. Desde hace algunos años, la empresa también cuenta con UberEats (su propio servicio de entrega de alimentos), UberFreight (dedicado a la planificación y logística de entregas de empresas) y UberElevate (para la movilidad aérea). Además, ha comenzado a explorar el mercado de automóviles autónomos que no requieren conductores para llevar a cabo los viajes.

a) Identifique los componentes del lienzo de modelo de negocio de UBER que aparecen en el texto. [1,25 puntos]

b) Explique la estrategia competitiva de UBER y cómo ha evolucionado a lo largo de los años. [1,25 puntos]

$\mathbf{\text{a)}}\mathbf{\text{Identifique}}\mathbf{\text{los}}\mathbf{\text{componentes}}\mathbf{\text{del}}\mathbf{\text{lienzo}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{modelo}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{negocio}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{UBER}}\mathbf{\text{que}}\mathbf{\text{aparecen}}\mathbf{\text{en}}\mathbf{\text{el}}\mathbf{\text{texto.}}\mathbf{\text{[1,25}}\mathbf{\text{puntos]}}$

El lienzo de modelo de negocio, o modelo Canvas, describe en nueve bloques cómo una empresa crea, entrega y captura valor. En el texto aparecen los siguientes.

Propuesta de valor. El texto la resume en tres palabras: «velocidad, conveniencia y un buen costo». Para el pasajero, la posibilidad de reservar un viaje con conductores cercanos, ver de antemano la tarifa exacta y seguir al conductor; para el conductor, la libertad de aceptar o rechazar cada solicitud y el 75-80 % de la tarifa.

Segmentos de clientes. Uber opera en un mercado de dos lados: los pasajeros y los conductores. Los pasajeros están a su vez segmentados por tipo de viaje —básicos como UberX y UberX Saber, especiales para personas que necesitan ayuda extra o accesibilidad, compartidos, premium, colectivos y sustentables— y se añaden los anunciantes, y las empresas de UberFreight.

Canales. La aplicación móvil, que es el canal único de contratación, seguimiento y pago.

Relaciones con los clientes. Automatizadas y de autoservicio a través de la aplicación, con seguimiento en tiempo real y asignación automática de la solicitud al siguiente conductor más cercano si el primero la rechaza.

Fuentes de ingresos. La comisión del 20-25 % sobre cada tarifa; los precios dinámicos en momentos de alta demanda, que elevan la tarifa por kilómetro; la publicidad de restaurantes, hoteles y otras empresas en la aplicación; y los ingresos de las nuevas líneas, UberEats, UberFreight y UberElevate.

Recursos clave. La aplicación y su algoritmo de emparejamiento y de tarificación, la base de 93 millones de usuarios activos y la marca.

Actividades clave. El desarrollo y mantenimiento de la plataforma, la captación de conductores y pasajeros, la fijación dinámica de precios y la exploración de nuevos servicios, como los automóviles autónomos.

Asociaciones clave. Los conductores, que no son empleados sino colaboradores, y los restaurantes, hoteles y empresas que se anuncian o utilizan sus servicios logísticos.

El texto no describe la estructura de costes, que es el bloque restante.


$\mathbf{\text{b)}}\mathbf{\text{Explique}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{estrategia}}\mathbf{\text{competitiva}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{UBER}}\mathbf{\text{y}}\mathbf{\text{c}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{mo}}\mathbf{\text{ha}}\mathbf{\text{evolucionado}}\mathbf{\text{a}}\mathbf{\text{lo}}\mathbf{\text{largo}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{los}}\mathbf{\text{a}}\widetilde{\mathbf{\text{n}}}\mathbf{\text{os.}}\mathbf{\text{[1,25}}\mathbf{\text{puntos]}}$

Las estrategias competitivas genéricas son tres: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación o enfoque. Uber ha combinado dos de ellas y ha ido desplazando el peso de una a otra con el tiempo.

En su origen, en 2009, la estrategia fue de liderazgo en costes apoyada en una innovación disruptiva del modelo de negocio. El texto lo dice al empezar: la marca «logró desechar la idea de que los taxis eran la única forma de moverse por una ciudad», y lo consiguió ofreciendo «velocidad, conveniencia y un buen costo». Al no poseer vehículos ni contratar conductores como empleados, su estructura de costes es muy inferior a la del taxi tradicional, lo que le permite competir en precio quedándose solo con el 20-25 % de la tarifa.

A esa base se añadió muy pronto un componente de diferenciación tecnológica. La reserva con conductores cercanos, la tarifa conocida de antemano, el seguimiento del conductor y la asignación automática al siguiente conductor si el primero rechaza el viaje son atributos que el taxi convencional no ofrecía. El texto lo resume: «Es fácil y conveniente».

La evolución posterior ha discurrido por dos caminos simultáneos. El primero es la segmentación creciente dentro del propio servicio: Uber pasa de un único servicio a una gama que va de UberX y UberX Saber, para el cliente sensible al precio, a las opciones premium, pasando por las compartidas, las colectivas, las sustentables y las de accesibilidad. Con ello cubre segmentos con disposiciones a pagar muy distintas y practica además una discriminación de precios en el tiempo mediante las tarifas dinámicas de los momentos de alta demanda.

El segundo camino es la diversificación, que amplía el modelo de negocio más allá del transporte de personas: UberEats en reparto de comida, UberFreight en logística de empresas y UberElevate en movilidad aérea, además de la monetización publicitaria de sus 93 millones de usuarios activos y la exploración del vehículo autónomo. Esta última línea es especialmente reveladora, porque el coche sin conductor eliminaría el mayor de sus costes variables y llevaría al extremo la estrategia de costes con la que empezó.

En síntesis, Uber ha pasado de competir en precio contra el taxi a competir en variedad y tecnología dentro de un ecosistema de servicios propio, apoyándose siempre en la misma ventaja: una plataforma digital con costes fijos bajos y efectos de red.