Ejercicio resuelto de Economía · 2025

Un blog financiero comenta que muchas PYMES en España han tenido que hacer frente a desequilibrios financieros debido al aumento de los tipos de interés y las dificultades para acceder a financiación. Un ejemplo destacado es una pequeña empresa de manufactura que ha tenido que reducir su producción porque las empresas proveedoras exigen pagos más rápidos, lo que afecta a su tesorería y fondo de maniobra.

a) ¿Qué consecuencias puede tener un fondo de maniobra negativo en la viabilidad de una empresa como esta pequeña empresa?

b) ¿Qué dos estrategias recomendaría a esta empresa para afrontar sus desequilibrios patrimoniales? [1 punto]

$\mathbf{\text{a)}}\mathbf{\text{¿Qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{consecuencias}}\mathbf{\text{puede}}\mathbf{\text{tener}}\mathbf{\text{un}}\mathbf{\text{fondo}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{maniobra}}\mathbf{\text{negativo}}\mathbf{\text{en}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{viabilidad}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{una}}\mathbf{\text{empresa}}\mathbf{\text{como}}\mathbf{\text{esta}}\mathbf{\text{peque}}\widetilde{\mathbf{\text{n}}}\mathbf{\text{a}}\mathbf{\text{empresa?}}$

Un fondo de maniobra negativo significa que el pasivo corriente supera al activo corriente, es decir, que las deudas que vencen dentro del año son mayores que los recursos que la empresa espera convertir en dinero en ese mismo plazo. Dicho de otro modo, parte del inmovilizado se está financiando con deudas a corto: bienes que tardarán años en generar liquidez habrán de pagarse antes de generarla.

Las consecuencias para esta pequeña empresa de manufactura son graves y encadenadas. La primera es la tensión de tesorería: al exigir los proveedores pagos más rápidos, el ciclo de cobro no llega a tiempo de cubrir el de pago y la empresa se queda sin efectivo. La segunda es la que ya está sufriendo, la reducción de la producción, porque sin liquidez no puede comprar materia prima al ritmo necesario; y esa caída de la actividad reduce los ingresos, lo que agrava el problema en una espiral. La tercera es el deterioro de las relaciones comerciales: los retrasos en el pago llevan a los proveedores a endurecer aún más las condiciones o a exigir el pago al contado. La cuarta es el encarecimiento de la financiación, ya que la empresa se ve obligada a recurrir a créditos a corto plazo, pólizas o descubiertos, más caros todavía con los tipos de interés al alza. Y la última, si nada de ello se corrige, es la suspensión de pagos y la entrada en concurso de acreedores, que puede acabar en la liquidación pese a que la empresa siga siendo solvente en el conjunto de su patrimonio.

Conviene matizar que un fondo de maniobra negativo no es siempre señal de peligro: hay sectores, como las grandes superficies, que operan así de forma estable porque cobran al contado y pagan a plazo. Pero en una empresa manufacturera, cuyo ciclo de explotación es largo —comprar la materia prima, transformarla, venderla y cobrarla—, sí lo es.

$\mathbf{\text{b)}}\mathbf{\text{¿Qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{dos}}\mathbf{\text{estrategias}}\mathbf{\text{recomendar}}\acute{\mathbf{\text{ı}}}\mathbf{\text{a}}\mathbf{\text{a}}\mathbf{\text{esta}}\mathbf{\text{empresa}}\mathbf{\text{para}}\mathbf{\text{afrontar}}\mathbf{\text{sus}}\mathbf{\text{desequilibrios}}\mathbf{\text{patrimoniales?}}$

La primera estrategia es aumentar los recursos permanentes, actuando sobre la parte derecha del balance. En concreto, renegociar con las entidades financieras la deuda a corto plazo para convertirla en deuda a largo, lo que traslada el vencimiento más allá del año y devuelve el fondo de maniobra al terreno positivo sin necesidad de dinero nuevo. Si eso no bastara, la vía definitiva es reforzar el patrimonio neto: una ampliación de capital suscrita por los socios actuales o por nuevos inversores, o la retención de los beneficios futuros en reservas en lugar de repartirlos como dividendos. También cabría vender activos no corrientes ociosos —maquinaria infrautilizada o inmuebles no necesarios— y destinar lo obtenido a cancelar deuda a corto plazo.

La segunda estrategia es reducir la necesidad de financiación del circulante, actuando sobre el ciclo de explotación para acortar el periodo medio de maduración. Esto supone cobrar antes a los clientes, ofreciendo descuentos por pronto pago o recurriendo al descuento de efectos y al factoring para anticipar los cobros; ajustar el nivel de existencias de materias primas y de productos terminados, que inmovilizan tesorería sin rendimiento; y, en la medida en que la posición negociadora lo permita, tratar de recuperar plazos de pago con los proveedores, quizá a cambio de compromisos de volumen o de la garantía de una entidad mediante un confirming.

Ambas estrategias son complementarias: la primera arregla la estructura financiera y la segunda evita que el desequilibrio vuelva a producirse.