Ejercicio resuelto de Dirección y estrategia · Economía · 2023

PREGUNTA 1. Responda brevemente dos de los cuatro apartados siguientes: (1,25 puntos por apartado)

1.1. En el marco de las fuerzas competitivas de Porter, explique la que se refiere al grado de rivalidad entre competidores.

1.2. ¿Qué se entiende por planificación estratégica? Ponga un ejemplo.

1.3. Diferencie entre costes directos e indirectos. Ponga un ejemplo.

1.4. ¿En qué consiste la estrategia de crecimiento por diversificación? Ponga un ejemplo.

El examen pide dos de los cuatro apartados; aquí se resuelven los cuatro.

$\mathbf{\text{1.1.}}\mathbf{\text{En}}\mathbf{\text{el}}\mathbf{\text{marco}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{las}}\mathbf{\text{fuerzas}}\mathbf{\text{competitivas}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{Porter,}}\mathbf{\text{explique}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{que}}\mathbf{\text{se}}\mathbf{\text{refiere}}\mathbf{\text{al}}\mathbf{\text{grado}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{rivalidad}}\mathbf{\text{entre}}\mathbf{\text{competidores.}}$

La rivalidad entre los competidores actuales es la fuerza central del modelo de Porter: mide la intensidad con la que las empresas ya instaladas en un sector luchan entre sí por la cuota de mercado, y sobre ella actúan las otras cuatro fuerzas. Se manifiesta en guerras de precios, campañas de publicidad, lanzamiento continuo de productos nuevos, mejoras del servicio o ampliación de garantías. Cuanta más rivalidad, más se estrechan los márgenes y menos rentable resulta el sector para todos.

Los factores que la intensifican son varios. Un número elevado de competidores de tamaño parecido, sin un líder claro que imponga disciplina. Un crecimiento lento de la demanda, porque entonces crecer solo es posible quitándole clientes a otro. La escasa diferenciación del producto y los bajos costes de cambio para el cliente, que se marcha con quien le ofrezca un céntimo menos. Unos costes fijos elevados o un exceso de capacidad instalada, que empujan a vender a cualquier precio con tal de llenar la fábrica. Y unas barreras de salida altas —instalaciones muy específicas, indemnizaciones, compromisos a largo plazo—, que mantienen dentro del sector a empresas que preferirían abandonarlo.

La empresa se defiende diferenciando su producto, buscando un nicho o construyendo una ventaja en costes.

$\mathbf{\text{1.2.}}\mathbf{\text{¿Qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{se}}\mathbf{\text{entiende}}\mathbf{\text{por}}\mathbf{\text{planificaci}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{n}}\mathbf{\text{estrat}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{gica?}}\mathbf{\text{Ponga}}\mathbf{\text{un}}\mathbf{\text{ejemplo.}}$

La planificación estratégica es la función directiva por la que la empresa decide, a largo plazo y para el conjunto de la organización, qué quiere llegar a ser y qué camino va a seguir para conseguirlo. La lleva a cabo la alta dirección, abarca horizontes de varios años y se concreta después en la planificación táctica de cada departamento y en la operativa del día a día.

El proceso empieza con el diagnóstico de la situación: analizar el entorno para detectar oportunidades y amenazas y la propia empresa para conocer sus fortalezas y debilidades, lo que suele hacerse con un análisis DAFO. Sigue con la definición de la misión y la visión, la fijación de los objetivos generales, el diseño y la evaluación de las estrategias posibles, la elección de una y la asignación de los recursos necesarios; y termina con el control de su ejecución.

Por ejemplo, una conservera gallega que en 2023 analiza su situación, concluye que el mercado nacional está saturado y decide como estrategia para los cinco años siguientes internacionalizarse: fija el objetivo de que en 2028 el 40 % de sus ventas se hagan fuera de España, empezando por Francia e Italia, y destina a ello una inversión de tres millones de euros.

$\mathbf{\text{1.3.}}\mathbf{\text{Diferencie}}\mathbf{\text{entre}}\mathbf{\text{costes}}\mathbf{\text{directos}}\mathbf{\text{e}}\mathbf{\text{indirectos.}}\mathbf{\text{Ponga}}\mathbf{\text{un}}\mathbf{\text{ejemplo.}}$

Los costes directos son los que pueden asignarse de forma cierta e inequívoca a un producto, servicio o sección concreta, porque se sabe exactamente qué parte de ellos ha consumido cada uno. Los costes indirectos afectan a la actividad en su conjunto y no pueden imputarse a un producto determinado sin recurrir a un criterio de reparto convencional, como las horas de máquina, las unidades producidas o los metros cuadrados ocupados.

Lo que distingue a unos de otros no es su naturaleza, sino la posibilidad de identificarlos con el objeto de coste: una misma partida puede ser directa respecto de una sección e indirecta respecto de un producto.

Por ejemplo, en una panadería que elabora pan y bollería, la harina y la levadura consumidas en cada tipo de producto y el salario del pastelero que solo hace bollos son costes directos: se miden y se atribuyen sin discusión. En cambio, el alquiler del local, la electricidad del horno común, el seguro y el sueldo del dependiente son costes indirectos, porque sirven simultáneamente al pan y a la bollería y hay que repartirlos con algún criterio.

$\mathbf{\text{1.4.}}\mathbf{\text{¿En}}\mathbf{\text{qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{consiste}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{estrategia}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{crecimiento}}\mathbf{\text{por}}\mathbf{\text{diversificaci}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{n?}}\mathbf{\text{Ponga}}\mathbf{\text{un}}\mathbf{\text{ejemplo.}}$

La estrategia de diversificación consiste en crecer añadiendo productos nuevos y dirigiéndolos a mercados nuevos al mismo tiempo. Es la más arriesgada de las estrategias de crecimiento, porque la empresa se aleja de lo que sabe hacer, pero también la que más reduce el riesgo global a largo plazo, al no depender de un solo negocio.

Se distinguen varios tipos. La diversificación horizontal o relacionada añade productos nuevos que guardan relación tecnológica o comercial con los actuales y permiten aprovechar la marca, los canales o el conocimiento del cliente. La diversificación vertical consiste en asumir actividades anteriores o posteriores del proceso —fabricar los componentes que antes se compraban, abrir tiendas propias—, lo que se conoce como integración vertical hacia atrás o hacia delante. Y la diversificación heterogénea o de conglomerado entra en negocios sin ninguna relación con el original, buscando exclusivamente la rentabilidad y la dispersión del riesgo.

Por ejemplo, una empresa láctea que además de leche y yogures decide fabricar y vender helados, aprovechando su red de frío y su marca: es una diversificación horizontal.