Ejercicio resuelto de Dirección y estrategia · Economía · 2020

PREGUNTA 3. Responda brevemente dos de los cuatro apartados siguientes: (1,25 puntos por apartado)

3.1. Mencione las cinco fuerzas competitivas de Porter y explique el significado de una de ellas.

3.2. Explique dos de los factores determinantes de la localización de una empresa industrial.

3.3. Explique qué se entiende por planificación estratégica.

3.4. ¿Qué se entiende por financiación interna de la empresa? Ponga un ejemplo.

El examen pide dos de los cuatro apartados; aquí se resuelven los cuatro.

$\mathbf{\text{3.1.}}\mathbf{\text{Mencione}}\mathbf{\text{las}}\mathbf{\text{cinco}}\mathbf{\text{fuerzas}}\mathbf{\text{competitivas}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{Porter}}\mathbf{\text{y}}\mathbf{\text{explique}}\mathbf{\text{el}}\mathbf{\text{significado}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{una}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{ellas.}}$

Las cinco fuerzas competitivas que Michael Porter identifica en un sector son: el grado de rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los clientes. Su intensidad conjunta determina el atractivo del sector y la rentabilidad que las empresas pueden esperar en él.

La amenaza de entrada de nuevos competidores mide la facilidad con la que empresas ajenas al sector pueden incorporarse a él. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la presión sobre precios y márgenes, porque los que ya están saben que cualquier beneficio extraordinario atraerá a otros. Lo que frena esa entrada son las barreras: la necesidad de una fuerte inversión inicial, las economías de escala que obligan al recién llegado a entrar ya con gran tamaño, la fidelidad a las marcas establecidas, el control de los canales de distribución, las patentes y la regulación administrativa. Un sector con barreras altas, como el eléctrico o el farmacéutico, protege la rentabilidad de quienes ya operan en él.

$\mathbf{\text{3.2.}}\mathbf{\text{Explique}}\mathbf{\text{dos}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{los}}\mathbf{\text{factores}}\mathbf{\text{determinantes}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{localizaci}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{n}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{una}}\mathbf{\text{empresa}}\mathbf{\text{industrial.}}$

La disponibilidad y el coste del terreno y de las infraestructuras es un factor decisivo: una fábrica necesita superficies amplias y baratas, con posibilidad de ampliación, y con suministros garantizados de electricidad, agua, gas y telecomunicaciones. Por eso las industrias se concentran en polígonos, donde el suelo está urbanizado y sale más barato que en el centro de las ciudades.

La proximidad a las materias primas y a los mercados de venta es el otro gran condicionante, porque determina el coste del transporte. Cuando el proceso pierde mucho peso o volumen —una conservera, una serrería—, conviene situarse cerca de la materia prima; cuando el producto terminado es voluminoso, frágil o perecedero, conviene acercarse al mercado. De ahí la importancia de las comunicaciones: autovías, ferrocarril, puerto o aeropuerto.

Podrían explicarse también la disponibilidad y el coste de la mano de obra cualificada, las ayudas y ventajas fiscales de las administraciones, la legislación medioambiental y urbanística y la existencia de industrias auxiliares en la zona.

$\mathbf{\text{3.3.}}\mathbf{\text{Explique}}\mathbf{\text{qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{se}}\mathbf{\text{entiende}}\mathbf{\text{por}}\mathbf{\text{planificaci}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{n}}\mathbf{\text{estrat}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{gica.}}$

La planificación estratégica es la primera de las funciones de dirección y consiste en decidir por anticipado qué quiere ser la empresa a largo plazo y qué camino va a seguir para conseguirlo. Se ocupa del conjunto de la organización, abarca horizontes de varios años y la lleva a cabo la alta dirección, a diferencia de la planificación táctica y operativa, que concretan esas grandes líneas en objetivos departamentales y en tareas del día a día.

El proceso comienza con el diagnóstico de la situación, analizando el entorno para detectar oportunidades y amenazas y la propia empresa para conocer sus fortalezas y debilidades, lo que suele hacerse con un análisis DAFO. A partir de ahí se define la misión y la visión, se fijan los objetivos generales, se diseñan las estrategias alternativas, se elige la más adecuada y se le asignan los recursos necesarios. Por último se controla su ejecución y se corrige lo que se desvíe.

Su utilidad es dar coherencia y rumbo a todas las decisiones, anticiparse a los cambios del entorno y evitar que la empresa se limite a reaccionar ante los acontecimientos.

$\mathbf{\text{3.4.}}\mathbf{\text{¿Qu}}\acute{\mathbf{\text{e}}}\mathbf{\text{se}}\mathbf{\text{entiende}}\mathbf{\text{por}}\mathbf{\text{financiaci}}\acute{\mathbf{\text{o}}}\mathbf{\text{n}}\mathbf{\text{interna}}\mathbf{\text{de}}\mathbf{\text{la}}\mathbf{\text{empresa?}}\mathbf{\text{Ponga}}\mathbf{\text{un}}\mathbf{\text{ejemplo.}}$

La financiación interna, o autofinanciación, es la que la empresa obtiene de su propia actividad, sin recurrir a los socios ni a terceros: son los recursos que genera y retiene en lugar de repartir. Contablemente forma parte del patrimonio neto, no hay que devolverla y no tiene un coste explícito, aunque sí un coste de oportunidad para los socios, que renuncian a cobrar ese dinero.

Se distinguen dos componentes. La autofinanciación de enriquecimiento son las reservas: la parte del beneficio del ejercicio que la junta general acuerda no repartir como dividendo y que aumenta el valor de la empresa. La autofinanciación de mantenimiento son las amortizaciones y las provisiones: fondos que no aumentan el patrimonio, sino que se retienen para reponer el inmovilizado que se desgasta y para cubrir riesgos previsibles.

Por ejemplo, una empresa que gana 100.000 € en el ejercicio y decide repartir solo 30.000 € en dividendos, dejando los otros 70.000 € en reservas para financiar la compra de una máquina nueva, está autofinanciándose con esos 70.000 €.